これからの中小企業における賃金制度・人事評価制度のご提案
福岡県とその近県の従業員３０名までの企業様への導入は、評価制度を含め総額２０万円から対応しています。（ただし、個別のご事情によってはお見積り金額が変動します）
昇給額管理方式による賃金・評価制度
企業にとって悩みのタネなのが、賃金をいかに決めるかではないで しょうか。
賃金表を作成して、毎年号俸を上げていたのでは業績が良いときはうまくいきますが、変化の激しい市場競争の中で生き残るには、あらかじめ定めれた号俸アップを約束することが困難なときがあります。
ここでは、企業経営に負担のない、その年の人件費予算内におさえた昇給額管理方式の賃金制度をご紹介します。
全社または部門ごとの昇給額予算と、従業員ごとの評価結果を、パソコンソフトに入力すれば、各人の新しい賃金額が自動的に決まります。
㈱アルマ経営研究所の主任コンサルタント蓮室光男先生によって開発されたこのソフトは、先生の指導を受けた全国の社労士事務所（弊社を含め）を通じて多くの企業で導入されています。弊社でも２社に導入済みです。
「号俸表を用いた賃金体系は中小企業には向いていない」と、長く賃金表（賃金テーブル）に疑問を持ち続けていた私は、自信をもってこの昇給額管理方式の賃金制度をお勧めいたします。
このソフトは全社導入の場合も部門導入も可能となっており、従業員３００名以内の中小企業には弊社で導入支援ができます（別途お見積りいたします）。
お気軽にお問合せください。
以下に、この昇給額管理方式による賃金ソフトを利用した賃金・人事評価制度の概要をご説明します。
１．まずは、社員さんのモチベーションが上がる人事評価のしくみを第一に検討します
賃金体系の改定や人事制度を導入するために一番重要なのは、社員一人ひとりの人事評価をどのようにするかです。
私は、賃金の上げ下げのしくみを考える前に、その会社にとって最適な評価制度はなんなのかを先に検討してもらうことにしています。 なぜなら、社員は自分を会社が認めて評価してくれれば、更にがんばろう、能力を向上させて更にステップアップしたいと考えるからです。
賃金の昇給額が高いにこしたことはありませんが、昇給額に関係なくそれ以上に会社からの評価を社員は気にしています。
西洋には「人は、設定する業績評価指標によって行動する」ということわざがあるそうです。
高い評価を得るためにどのような行動をとったらいいのかが会社から明確にされていないと、社員は目標を失うか、会社が目指す方向と異なる行動をとるかもしれません。
ですから人事評価の項目をなんにするか、およびそのウェイト付けを明確な基準書として社員に公開し説明することが、社員のやる気を引き出すために何より大切なのです。
会社のビジョンや経営計画に基づいて、個々の社員の役割と責任を示してやり、やった結果（成果）によってたとえば６割、結果があまり出なくても達成に向けて努力しているのであればそのプロセス評価として4割のウェイト付けをする。
高い役職や結果責任の重い仕事についている人には、成果によって8割、プロセスによって2割のウェイト付けをした評価をするなどの、評価基準を固めて文書化し社員に公開するのです。
２．成果評価について何を指標に使うかが重要になります。
部門の数字だけを指標に使えば部門間の協力関係が弱まることが考えられるし、会社全体の業績目標に関する指標にウェイトをおきすぎると、日常の仕事との乖離が生じ、目標に対する実感がわかなくなります。
逆に個人目標を重視すると、社員間の協力関係は弱まります。
ですから、成果を評価するにあたってそのしくみ作りを検討するときには、自社の成果の出し方がどうなっているのか、今後どうやって成果を出していきたいかを十分に検討する必要があります。
成果評価に対して、プロセス評価も必ず設けなければ、自己の責任とは無関係の、景気の低迷や会社の方針設定ミスなどによって業績が上げられない場合に、社員はやる気を失います。
プロセス評価によって良い評価を受けたとしても、会社の業績が良くなければ賃金としてはあまりはね返ってこないかもしれません。
しかし、会社はきちんと自分を評価してくれているという満足感が社員に残ります。
３．プロセス評価の決め手は「コンピテンシー」という指標だ。
従来型人事考課では必ずといっていいほど、「勤勉性」や「協調性」などという尺度が出てきます。
このような曖昧なものさしで人が評価されていいものでしょうか。
勤勉性といったって評価する人の価値観や人間観でガラっと点数が変わります。
一応、評価の着眼点が横に並べてあるが、これが制度導入以来一度も変更されていない、というのが実態ではないでしょうか。「コンピテンシー」とは、「行動特性」といって、良い業績を上げるか悪い業績しか上げられないかは、社員がとる仕事遂行する上での種々の行動パターンによって決まるという考え方から、多数の行動パターンを評価の着眼点とし、その行動をとっているかいないかをチェックすることで、プロセス評価の評価誤差を小さくする方法です。
それにも増して、「コンピテンシー評価」の優れたところは、自社が利益を生むためには一人ひとりの社員がどのような行動をとればいいかを、具体的に社員の行動レベルまで落とし込んで、社員に評価基準としてさし示すことにあります。
その結果として、高い業績を上げられるノウハウを全員が共有することを可能とし、ナレッジマネジメント（知識やノウハウの形式知化）が知らず知らずのうちにできてくることです。
コンピテンシーは米国で発祥しましたが、今や日本でも人事の世界では一大潮流となっている人事手法です。
大企業だけの手法ではなく、小企業でもすぐに導入が可能です。
なぜなら人の評価の客観性に対する必要性は、企業の規模を問わないからです。
私は社員グループによるディスカッションや、社長や社員に対するインタビューによって、自社に合ったコンピテンシー評価基準を作成しています。
また、自社の好業績者を数人ピックアップしてもらい、それを解析し、統計学的手法で自社のコンピテンシー評価項目を見つけ出す方法も紹介しています。
評価のしくみの検討が終わったら、次は、賃金の額を評価によってどう上げ下げするかです。
４．社員の役割と責任度合によって社員を６段階くらいの等級に分ける
基本給を合理的に決めるにおいて、資格等級という考え方は大変重要です。
会社で一番、給料の高い人（部長以下の役職者）と一番、給料の低い人（新入社員）を出し、その間を役職別や職務別の等級で分けていくやり方（が一般的）です。
Ⅰ等級からⅥ等級などと、6段階程度が運用しやすいでしょう。
そして、各等級ごとに基本給の上限額と下限額を決めていきます。
基本給の中身としましては、年齢給と能力給又は成果給に分ける方法や、基本給だけの設計、勤続給を加味した設計の、いずれも可能です。
５．不必要な諸手当を整理統合
次に、諸手当を決めていきます。
現状を踏まえて、各手当のひとつひとつを検証していきます。
時間外手当、休日出勤手当は労働法上、必ず必要です。
（変形労働時間制を活用すると、時間外手当などの残業代軽減にもつながりますので、検討も必要です。この変形労働時間制は労働法とも合致します。）
管理職、役職手当は、評価制度と関係が特に深いので評価制度との綿密な検証が必要です。
（厳密には、管理職への時間外、休日手当は労働法上不要ですが深夜割増は必要ですし、管理職へのモチベーション維持策として役職手当を残す選択もありえます。）
通勤手当は非課税枠を利用して考えます。
家族手当は、廃止する企業が多いですが、基本に立ち返り検討します。
その他、住宅手当、営業手当、など、すべての手当を検証します。
６．人件費は変動費か？
一部の財務に詳しい経営コンサルタントの方が、人件費を固定費ではなく変動費に近づけようという考え方をしているようですが、私はそれには賛成できません。
人件費は他の経費と根本的に異なります。それは人材に「投資」するという意味合いが大きいからです。
昇給・昇格は、社員に期待するものがあるから昇給や昇格をさせるわけで、過去の成果に対する精算ではありません。社員も昇給や昇格によって「会社が自分の将来にこれだけ期待している。その期待が昇給・昇格の投資というかたちで具体的に表されている」と感じ、動機づけられます。繰り返しますが、過去の功績や貢献に対する精算としての成果主義を導入しても社員の動機づけはできません。
精算型の賃金は「もらってあたりまえ」、としか社員に映りません。そうではなくて「自分に対し会社は投資してくれている」と理解すれば社員のモラルはアップします。
逆に賞与は変動費化して一向にかまいません。
会社の目ざす労働分配率を達成するために、社員のモチベーションを高め、行動の質を高めることによって業績を上げ、結果的に高い利益をあげられたなら、決められた労働分配率に沿って利益を配分する。
そういう意味で、結果としていろいろな工夫の結果、賃金が変動給に近くなるだけであって、人件費を変動給だとする考え方自体は社員のやる気をそぐ危険なものです。
７．賞与制度について検討します
賃金制度そのものを改善しなくても、賞与を使う事で柔軟な対応が少しはできます。
そもそも、賞与は業績が上がった時の特別な臨時のボーナス（収入）でしたが、ローンにもボーナス払いがあるように、社員さんにとって賞与は、定期収入の一つになっています。
賃金統計によると、日本の賃金所得のうち２０パーセントは賞与ですから、その部分は自由にコントロールできます。（労働法上、賞与の支払いは会社の義務ではなく、任意です）
会社側も毎月の賃金である給料は、社員の同意も得ずにやすやすと変更することができませんが、賞与なら調整が可能です。
いままで、賞与は賃金の調整弁のような役割をしてきました。
会社の業績が悪ければ、賞与を最悪カットしたり、調整できるからです。
この利点をこれからも生かして、賞与を有効活用する方法を考えていきます。
８．昇給額管理方式による賃金体系の設計
毎年、昇給時（又は賃金改定時）に、経営計画書などに基づき、人件費予算を策定します。
人件費予算の中から、全社または部門ごとに昇給額予算を決定します。
次に、各人の評価をまず5段階で決定し、等級および評価を入力します。そしてあらかじめ計算した昇給額予算を入力し、実行を押すと、各従業員ごとの新しい賃金額が表示されます。
係数は、パートおよび高年齢従業員の賃金算定に用います。たとえば、５５歳以上は係数０．６とした場合、プログラムで算出された昇給額の0.6倍の昇給額となります。
5段階評価で最低のD評価に対してては降給（賃金ダウン）するように設定することもシステム上は可能です。ただし、労働条件の不利益変更とならないよう、激変緩和措置や代償措置を講ずるなど細心の注意が必要です。
●▲●この、昇給額管理方式の特長●▲●
（１）従業員の評価結果をもとに新賃金額を算出したら、幹部会議で、人件費が経営を圧迫しそうなのでA君のS評価をAに修正してみたり、全員の評価を1段階落としたりということが往々にして起こっていました。それでは一次考課者である直属上司は本人に人事評価のフィードバックができません。
この昇給額管理方式では、評価は絶対評価となり、極端にいうと全員がS評価であっても、全体の予算額は変動しません。相対評価に比べて社内の軋轢が少なくなるとともに、従業員の個性にあった昇給額管理が可能となります。
（２）会社業績に応じて昇給額を自在にコントロールできます。特定の人を昇格させて4万円アップさせ、重要な仕事にチャレンジさせる運用も可能です。
（３）モデル賃金設計機能が附属しているため、標準的な社員のモデル賃金カーブをあらかじめ決めておくことができます。ですから、業績が低迷している時期は、昇給額をおさえ、業績が好調になったときは、徐々に自社モデル賃金カーブにもどすことができます。
費用は、報酬基準へ。
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